26日・「会社の寿命」は何年？－会社と人財ー

　　「会社の寿命」は何年？　３０年、１０年、５年？

　昔から『十年一昔』といった四字熟語があるが、この目まぐるしく変化する世の中にあって、『会社の寿命』は、はたして何年？

　いまから二十数年前、わたしがまだ現役で働いていたころ、ビジネス雑誌『日経ビジネス』が『会社の寿命は？』という特集号（1983.9）を組んで『会社の寿命は３０年』とし、当時評判になった。
　わたしも、このビジネス誌を購読していたので、よく覚えている。それから１６年を経た１９９９年１０月には同じ『日経ビジネス』が、今度は『会社の寿命は１０年』とし、１６年の間に寿命が1/3になってしまった。ところが、ごく最近ではこれが、３ー５年というではないか！

　世界的にＩＴ事業の発達で情報が瞬時にして全世界中を駆け巡り、世界中がまたたく間に同じ影響を被ったことは、世界同時不況を経験したわれわれにはよくご理解のことであろう。

【日経ビジネス】（１９８３年９月１９日号より）
　日経ビジネスが生んだ時代のキーワード、「会社の寿命は30年」。1980年代半ば、「企業は永遠か」「診断 会社の寿命」の2つの特集を通して企業の栄枯盛衰を分かつ法則を分析した。時代が大きく動く今、あらためて盛者必衰の理を考える時だ。

　　　　＊　＊　＊
　日本経済百年の、驚異の発展、成長を推進してきたものは企業のバイタリティー。明治以来、産業構造の激しい変化の中で、時代を代表する有力企業の顔ぶれは目まぐるしく移り変わったが、没落していく企業がある一方、それらに代わって、たくましい企業家精神を受け継いだ新興企業群が台頭した。
　
　本誌調査が明らかにした企業の寿命――1企業が繁栄を謳歌できる期間――は、平均わずか30年。経営者が企業家精神を失う時、企業は、たちまち衰亡の途を転落し始める。私利私欲に走らずに、企業家としての情熱を持ち続け、透徹した眼で先を見通して、ハラのすわった決断のできる経営者だけが、企業を成長させ、その生命を永らえさせることができるのだ。

　今、日本は“峠の時代”。失われた企業家精神をとり戻し、ニッポン病を克服して、未来への新たな飛躍を実現するために、われわれは今、先人たちの栄枯盛衰の歴史に残された教訓を率直に受けとめねばならない状況からも経験済みであろう。それでは、その時々のトピックスからちょっと摘んできてみよう。

　それが１６年を経た１９９９年１０月４日号では、７ー１０年というではないか！
日経ビジネスが生んだ時代のキーワード、「会社の寿命は30年」。1980年代半ば、「企業は永遠か」「診断 会社の寿命」の2つの特集を通して企業の栄枯盛衰を分かつ法則を分析した。時代が大きく動く今、あらためて盛者必衰の理を考える時だ。

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　長引く不況の中、企業の多くがもがき苦しんでいる。低迷状況から復活するにはどうしたらいいのか。復活の条件を探る上で大事なポイントは、会社の寿命が短くなっている点だ。
　1983年、当誌は「会社の寿命（企業が繁栄を謳歌できる期間）は30年」と唱えた。しかし、その後時代の変化はめざましい。グローバル化、ネットワーク化が進み、世界を舞台にした激烈な競争時代に入った。もはや企業の寿命（盛期）は30年どころか、10年は確実に切ったと見られる。

　８３年の前回は、総資産や売上高といった規模の大きさをベースに寿命を算出した。本特集では、時価総額というマーケットからの評価尺度をもとに会社の寿命を調べ、日本企業で約7年、米国企業で約5年という結果を得た。
　
　こうした短寿命時代に、企業はどう復活を遂げ、企業を存続させていくのか。今回、バブル崩壊直後の低迷期から見事に復活を遂げた復活企業のランキングを算出した。具体的には、バブル崩壊直後の時価総額に対する現在の時価総額の比率（％）を計算し、大きい順に並べた。例えば、復活度1位になった半導体製造装置メーカー、東京精密は、実に時価総額が16倍以上増えた。
　
　復活するためのキーワードは、環境変化に対する適応能力。そのための仕組みを持っている企業は復活が早い。東京精密をはじめとする復活企業は、経営者と社員が日々危機意識を持ち、リスクを恐れない。変化に対して素早く柔軟に対処するため、同業他社を後目に企業価値を高めている。今回、こうした復活企業を通して、不死鳥（フェニックス）のごとく蘇る経営の神髄に迫る（以下略）。
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それが、ごく最近では３年というではないか！
会社の寿命は3年だそうで

　　『会社の寿命3年時代の生き方 』（2009.4.16）

　会社の寿命はもう3年と持たなくなってきたそうな。つい2年ほど前に、この著者の本で「会社の寿命10年時代の生き方」なるものを読んでかなり刺激を受けたのですが、たかだか2年の間に世の中の環境は激変したようで。

いや、激変したのではなくもともと兆候はあったけど顕在化してなかっただけなのでしょうね。
1990年代前半から、廃業率が開業率を上回っており、いまや廃業率は6.5%（開業率は6.4%）。
会社の寿命はもしかしたら3年持てばいいほうなのかも、なんて気すらしてきます。

　サブプライムローン崩壊に端を発した世界恐慌にあおりを受け日本経済はもはやズタズタ。
お家芸ともいえる製造業のうち、モジュール（組み立て）型の家電業界は東アジアの勢力に模倣を繰り返され、低コスト競争に引きずり込まれています。

　インテグラル（集積）型の自動車産業も多段階流通構造によるコストの積みあがりに加え他の交通インフラの発達や生活者の価値観の変化に伴う自動車離れにより売り上げを大きく落としています。

　もしこの状態を何とか乗り切って景気を回復しても、その前に大きく立ちはだかるのが少子高齢化。いずれわれわれも年をとるわけですが、退職する頃には若者が激減しており、高齢者の年金をとてもまかなえるだけの労働市場があるとは考えにくい。

　こんな時代を生き抜くためには、まずは会社に依存しないという考えをしっかりと持つことかと。
会社はいつなくなってもおかしくない。
そのときに路頭に迷わずに生き抜いていける力をつけるために自分自身を鍛えないといけないですね。

　これからの人の生き方としては、『会社人間』ではなく、継続的な自己啓発により自己の能力を高める努力・創造的な考え方ができる能力を高めてゆく必要が大です。このことが、ひいては会社発展の原動力にもなりますし、企業としても生き残りを賭けて創造力のある社員の採用、養成に力を注ぐと思われます。

　また、会社に技術の蓄積や技術力の向上を真剣に目指すならば、社員の雇用問題にも、もっと踏み込んで考えて然るべきだと思います。コストだけが勝負なら中国や東南アジアの国々には到底太刀打ちでｊきません。　会社の生き残りは「お客のニーズにマッチした商品開発」「創造的な商品開発」等々環境の変化に即対応できる会社に生まれ変わることに尽きると思います。

　いまの会社の決算書では、社員の質の評価は全然見られません。バランスシート（貸借対照表）では、会社の財産、債務は数字で表示されますが、社員の質はどこにも現れません。しかし、会社に付加価値や環境変化に対応する能力をもたらすのはみな社員の力・能力によろもので、いままで「人材」とあたかも物と一緒の扱いから、わたしはこれを「人財」と会社にとって社員の能力こそ大きな財産だ、と考えて教育・養成すべきだと考え、行ってきました。これから先は、この考え方がもっと大きく真剣に取り組まれることを願って、止みません。
　
『温故知新』『温故創新』から始まったこの章は、ひとまずこれにて幕を閉じます。ありがとうございました！